Как удержать привередливого клиента в кризис

Купил журнал контракты №40 (907) и нашел там преинтересную статью. Только ради этой статьи уже можно было покупать журнал.

Во время прочтения у меня созрело 3 или 4 (к сожалению не было чем записать, поэтому буду перечитывать) идеи, а сколько идей вы найдете здесь?

«В условиях экономического кризиса продавец должен завязы­вать шнурки и вытирать нос каж­дому покупателю; нужно бросить все силы на формирование кли­ентской лояльности — только так можно избежать падения объемов продаж», — заявил в од­ном из журнальных интервью владелец торговой марки Uraban Джед Венниг.

Максимум сервиса

Австралийский бизнесмен дей­ствительно заставил сотрудников фирменных магазинов при необ­ходимости зашнуровывать посе­тителям ботинки, относить покуп­ки к авто, угощать чаем — и это лишь малая часть дополнительных услуг, предусмотренных антикри­зисной программой удержания клиентов. В начале 2008 года спе­циалисты, отвечающие за сбыт одежды и аксессуаров Uraban, констатировали резкое снижение объемов продаж. В I полугодии финансовые потери г-на Веннига составили более $8 млн. Австра­лиец инициировал пересмотр стратегии продвижения собствен­ной ТМ. Он до минимума сокра­тил медийную рекламу и органи­зовал службу контроля качества обслуживания в магазинах, ужес­точил требования к сервисному персоналу, а главное — разрабо­тал нетипичную для fashion-рынка программу лояльности. Отказав­шись от инвестирования в узнава­емость ТМ и привлечения новых клиентов, Джед Венниг сосредо­точился на стимулировании по­вторных покупок. Они не застави­ли себя долго ждать: к началу осе­ни 2008-го объемы сбыта Uraban приблизились к докризисному уровню. А в апреле 2009-го был за­фиксирован 10%-ный рост про­даж. Г-н Венниг утверждает, что уже восполнил прошлогодние по­тери, и за сезон осень-зима 2009-го планирует заработать $35 млн.

«Мы сознательно отказались от классических механизмов стиму­лирования повторных покупок, призванных убедить покупателя увеличить потребление, — гово­рит австралиец. — На какие ухищрения ни пошел бы прода­вец, объем потребления будет снижаться до тех пор, пока целе­вая аудитория испытывает фи­нансовые затруднения. Лучшее, что можно сделать в сложившей­ся ситуации, — добиться того, чтобы всякий раз, запланировав покупку какого-либо предмета одежды, клиент в первую очередь искал ее в коллекции Uraban, а уж потом рассматривал предложе­ния других ТМ». Джед Венниг раскритиковал стандартную для рынка одежды схему формирова­ния потребительской лояльности (карточка постоянного клиента, специальные ценовые предложе­ния плюс подарочные акции, ло­тереи и закрытые мероприятия).

Впрочем, одним из элементов этой схемы австралийский биз­несмен все-таки воспользовался. Разработанная им промопрограмма предусматривает накопитель­ные скидки: 3% после первой по­купки, какой бы она ни была, за­тем от 5% до 25% в зависимости от суммы, потраченной клиентом в фирменных магазинах. Тот, кто впервые приобрел вещь от Uraban, вместе с кассовым чеком

получает адрес закрытого клиент­ского сайта и идентификатор для доступа. При регистрации он вы­бирает себе имя пользователя, ко­торое потом будет называть кас­сиру, расплачиваясь за очеред­ную обновку. Чем больше сум­марная стоимость покупок, сде­ланных от имени одного пользо­вателя, тем больше скидка, кото­рую ему предоставляют. Впрочем, г-н Венниг утверждает, что дис­конт в его промопроекте — эле­мент вспомогательный.

Информационные бонусы

Главной приманкой для покупа­телей австралийский бизнесмен считает доступ к сведениям, от­крытым исключительно для поль­зователей, зарегистрированных на клиентском сайте. Это подроб­ная, обновляемая 16 раз в сутки информация об ассортименте всех магазинов Uraban с указани­ем размеров, цен и количества оставшихся в хранилище товар­ных единиц. Сервис разработан таким образом, чтобы каждый пользователь за несколько минут мог выяснить, в какой именно торговой точке есть интересую­щая его вещь нужного цвета и размера. При необходимости вы­бранную позицию можно заре­зервировать — тогда в магазине ее отложат и временно удалят из ассортиментной БД. Клиенту останется только приехать и вы­купить обновку в течение шести часов. «До кризиса большинство торговцев одеждой средней цено­вой категории, и мы в том числе, жили в основном за счет спонтан­ного шопинга, — признается Джед Венниг. — Потребитель приходил в магазин с определен­ной суммой, а чаще — с кредит­кой и без колебаний приобретал то, что ему подошло. Теперь же покупатели долго присматрива­ются и прицениваются, изучают предложения нескольких брен­дов, сравнивают условия прода­жи. Зачастую к тому моменту, когда клиент созревает, в магази­не уже не оказывается той вещи, которую он присмотрел. При этом нужный товар может быть на складе или в другой торговой точке той же сети. Но потреби­тель не станет объезжать другие магазины Uraban, а купит похо­жую модель другой ТМ. Мы пыта­емся этого избежать».

Если верить корпоративной статистике, с момента запуска но­вой программы удержания клиен­тов число повторных покупок одежды и аксессуаров Uraban увеличилось втрое. Владелец мар­ки убежден, что эффективности целевого промо немало способ­ствует транслирование на кли­ентском сайте видео с установ­ленных в магазинах камер. По­требители не всегда могут узнать выбранную модель на уменьшен­ном фото в ассортиментом ката­логе, зато на манекене в торговом зале узнают наверняка, даже на видео. Кроме того, многим посе­тителям неприятно приходить в магазины в часы, когда там быва­ет слишком людно. «Женщин это обычно не останавливает, а вот мужчину может и отпугнуть, — уточняет г-н Венниг. — Еще до кризиса мы заметили, что в те за­лы, где торговое пространство не­велико, а посетителей бывает много, мужчины, как правило, приходят не более одного раза. Ас­сортимент, может быть, их и устраивает, а вот перспектива ока­заться в центре суетливого шопинга, а после стоять в очереди к кассе вызывает негативные эмоции. Вот мы и показываем клиентам, что именно происходит в магазине в каждый момент времени».

Только для вас!

По словам австралийского биз­несмена,   осуществление   анти­кризисной программы удержа­ния потребителей обошлось срав­нительно   недорого.   Пришлось 1 увеличить количество видеока-I мер в магазинах, оплатить разра-I ботку и поддержку клиентского 1^айта, позаботиться о том, чтобы г-он оставался невидимым для по-I исковых систем. В остальном до-I полнительных инвестиций не по­требовалось. По сути, клиентам предоставили информацию, кото­рая прежде считалась закрытой и служила исключительно для слу­жебного пользования. Таким об-I разом компания добилась ощути­мого роста уровня потребитель­ской  лояльности.   Кроме   того, маркетинговая служба Uraban по­лучила возможность беспрепят­ственно собирать сведения о вку­сах,  предпочтениях,  частоте  и объемах трат каждого потребите­ля. Это значительно упростило прогнозирование спроса. Впро­чем, по мнению бренд-менеджера ТМ Casual Александры Болин, ис­пользовать информацию о покуп­ках каждого клиента исключи­тельно для определения общих тенденций изменения спроса рас­точительно. «Эти сведения имеют огромную маркетинговую цен­ность, а в условиях оттока потре­бителей индивидуальная история покупок и вовсе становится едва ли не самой важной информаци­ей, какую только может получить торговец», — утверждает бренд-менеджер.

Г-жа Болин убеждена, что во время кризиса эффективен толь­ко один метод удержания клиен­тов — формирование максималь­но точных индивидуальных пред­ложений. Проще говоря, выяс­нив, что именно, как часто и по каким ценам прежде приобретал клиент, нужно понять, что еще он захочет купить и сколько готов заплатить. В начале 2008 года вла­дельцы марки одежды Casual по­пытались остановить резкое сни­жение объемов сбыта с помощью более чем щедрых распродаж — до 70%. Отток клиентов не пре­кратился. На то были как мини­мум две причины. Во-первых, конкуренты в это время тоже проводили распродажи. Во-вто­рых, торговцы не могли долго удерживать заниженные цены на весь ассортиментный ряд. В итоге массовые скидки заменили инди­видуальными. Причем предостав­ляли их не по накопительной сис­теме (так обычно поступают про­давцы одежды), а по принципу максимальной приемлемой стои­мости. Изучая индивидуальную историю покупок, полученную благодаря карте лояльности, спе­циалисты, продвигающие Casual, пытаются  определить,   сколько потребитель сможет заплатить за один из основных предметов гар­дероба (плащ, платье, костюм, са­поги и т. д.). Затем выбирают мо­дели по стилю и расцветке, подхо­дящие к тем вещам, которые уже были приобретены. На каждую позицию делают персональную скидку — не более 15%. Цель со­трудника, формирующего инди­видуальное предложение, подо­брать товар так, чтобы модель подходила, а цена (с учетом скид­ки) при этом была не выше макси­мально допустимой для клиента.

Бренд-менеджер признается, что даже каталог коллекций на клиентском сайте Casual создали главным образом для сбора ин­формации об индивидуальных предпочтениях. История покупок не позволяет определить, как ско­ро потребителю захочется сме­нить стиль или просто приобрес­ти нечто нетипичное для его гар­дероба. Картину проясняет часто­та просмотров различных моде­лей из  электронного  каталога.

«Если клиентка, зарегистриро­ванная на нашем сайте, периоди­чески рассматривает изображе­ние какого-нибудь платья, но не решается его купить, целесооб­разно предложить небольшую скидку, и, вероятнее всего, покуп­ка будет совершена, — объясняет г-жа Болин. — Мы чрезвычайно заинтересованы в таком стимули­ровании. Зачастую с подобных приобретений начинается смена стиля или, по крайней мере, об­новление гардероба. К новому, совершенно необычному для этой женщины платью можно предло­жить туфли, сумочку, жакет и т. д. Для нас это означает увели­чение объемов продаж».

Эксперт Inter Research Роза Нильсен признает важность ин­дивидуальных товарно-ценовых предложений. Однако читает, что Александра Болин совершила ошибку, сделав ключевым эле­ментом программы удержания клиентов традиционную пласти­ковую карту лояльности — в по­следнее время их стало слишком много и предлагаются они едва ли не в каждой сети. У среднестатис­тического взрослого европейца 8-9 различных дисконтных карт, у американца — вдвое больше. Кроме того, есть еще кредитные и дебитные карты, которые посто­янно носят в кошельках. Из-за обилия карты теряются, ими за­бывают пользоваться, в конце концов, их количество начинает раздражать    потребителей. Г-жа Нильсен рекомендует разра­батывать программу лояльности таким образом, чтобы вместо кар­ты у потребителя был индивиду­альный пароль или, к примеру, SMS-ваучер со скидкой.

Автор Мария Бондарь.